Texaco, Incorporatedは、長年テキサスカンパニーとして知られていたが、1902年に石油商ジョセフ・S・カリナンとニューヨークの投資家アーノルド・シュレットによってボーモントで設立された。 1901年3月、カリナンは他の2人の発起人とともに、ボーモントでテキサス燃料会社を設立した。 著名な投資家には、ホッグ・スウェイン・シンジケート、ジョン・W・ゲイツ、ニューヨークのラファムズなどがいた。 同社は主にボーモントのスピンドレトップ油田から石油を購入し輸送していた。 1902年4月、テキサス燃料会社の主要投資家は、鉱物溶液の貯蔵と輸送に従事することを許可する、テキサス会社として知られる会社の新しい認可を取得した。 5月1日、テキサス燃料会社はその資産を新会社に譲渡し、間もなく解散した。 テキサス・カンパニーの資本金は当初300万ドルだったが、すぐに事業を拡大し始めた。 石油の生産には子会社を使い、はしけや鉄道タンク車も手に入れ始めた。 そして、新しい油田を次々とリースしていった。 ヒューストン郊外のサワーレイク油田（1903年）とハンブル油田（1905年）の2つの油田で高水準の生産を行い、会社の財務基盤を安定させた。 1905年、テキサス社はこの2つの油田を90マイル離れたポート・アーサーまでパイプラインで結び、そこに最初の製油所を建設した。 同年、同社は近くのポートネッチェスでアスファルト精製所を買収した。 1908 年には、インディアン準州（現オクラホマ州）のグレン・プールからテキサス州南東部の精油所までのパイプラインという野心的な事業を完成させた。 1911年までには、メキシコとアフリカにも進出していた。 1908年には、ボーモントからヒューストンに事務所を移し、1913年秋までそこに事務所を構えた。 この年、カリナンの後任としてエルグッド・C・ラフキンが社長に就任し、経営トップは金融家アーノルド・シュレイトが創業時に設立したニューヨークの事務所に移った。 第一次世界大戦後、テキサス社は、原油を精製する最初の連続プロセスであるホームズ-マンリー精製プロセスを開発し、特許を取得した。このプロセスは、1バレルからのガソリン収量を大幅に増加させた。 同社はタンピロに製油所と2つのトッピング（蒸留）プラントを設立し、東海岸に3つのアスファルトプラントを建設し、ワイオミング州キャスパーの製油所を買収し、事業を拡大した。 1926年8月26日、同社はデラウェア州に2億5千万ドルの資本金を持つ持ち株会社、テキサス・コーポレーションを設立した。 1927年1月には、テキサス・カンパニーも事業会社としてデラウェア州に設立された。 この時、テキサス・カンパニーはテキサス州の6つの都市で製油所を運営していた。 数年のうちに、イリノイ、ワイオミング、コロラド、ケンタッキー、カリフォルニア、モンタナに工場を建設し、フランスのボルドー、ベルギーのテルドンク、カナダのアルバータ州レスブリッジに製油所を建設した。 1926年には、米国内のパイプラインは1,800マイルに達しました。 1928年にカリフォルニア・ペトロリウム・コーポレーションを買収し、テキサス社は当時48州すべてで精製品を販売する最初の石油会社となった。 1929年から1934年にかけての世界恐慌の際には、赤字経営となり、いくつかの製油所を閉鎖した。 しかし、国際的な活動を拡大したことにより、急速に回復した。 1936年、テキサス社はカリフォルニアのスタンダード・オイル社（現シェブロン社）との合弁により、中東に探鉱・生産権益を確立した。 1936年には、テキサス社のスエズ以東の販売施設とシェブロン社の中東バーレーン島の生産・精製権益を統合して設立したカルテックス・ペトロリウム社、スマトラ島とジャワ島に利権を持つP. T. Caltex Pacific Indonesiaなどの合弁事業も完成させました。 今日、CPCとCPIは、世界で最も成功した合弁会社の1つである。 1941年、テキサス・コーポレーションは解散し、以後すべての事業はテキサス・カンパニーによって行われた。 ポートアーサーとロックポート（イリノイ州）の100オクタンタンク、ポートアーサーとロサンゼルスのブチレン触媒プラント、イリノイのトルエンプラントなど、約1億ドルの防衛設備を米国政府に建設した。 また、東海岸への石油輸送の安全性を確保するため、ビッグ・インチとリトル・ビッグ・インチのパイプラインの建設も支援した。 ビッグ・インチはニューヨークへ、リトル・ビッグ・インチはフィラデルフィアへ、いずれもメキシコ湾から陸路で、海底の危険な海域を避けて石油製品を運んだ。 テキサコの外航タンカーはすべて戦争に使用されました。 1942 年 8 月、テキサス社のタンカー S.S. オハイオ号は、マルタ島の英国軍に必要な航空燃料を運びました。 戦後も世界的に成長を続け、生産・販売地域を世界中に広げ、石油系燃料や潤滑油などの製品ラインアップを充実させていった。 1959年5月、テキサス カンパニーは、その強力なブランド アイデンティティを活かし、社名をTexaco, Incorporatedに変更しました。 Texaco というブランド名は、Texas Company のケーブルアドレスを短縮したもので、1902 年にはすでに潤滑油の製品名として使用されていました。 戦後、Texaco社は石油の発見だけでなく、石油を地上に出すための革新的な方法にも力を注いだ。 1965年には日産6万5,000バレルのピークに達したスマトラ島のドゥリ油田は、その典型的な例です。 しかし、地質学者たちは、ドゥリ油田の埋蔵量が浅く、糖蜜のような重質油層であることが生産量低下の原因であることに気づいた。 1975年、合弁会社はドゥリで、カリフォルニアの油田で実績のあるスチームフラッディングと呼ばれる原油増進回収法の試験運用を開始した。
Texaco は長年にわたり、成長を促進するための買収だけでなく、進行中のプロジェクトを支援するために、将来を見据えた集中投資戦略を採用してきました。 1984年、ロサンゼルスを拠点とするゲッティオイル社を買収し、最大の買収を完了しました。 ゲッティ社の買収により、全世界の原油、コンデンセート、天然ガス液の正味確認埋蔵量は16億バレル、天然ガスは2兆5千億立方フィートと推定され、米国16位の石油・ガス会社の買収により、テキサコの埋蔵量はほぼ倍増となりました。 このGetty社の買収は、ヒューストンのPennzoil社による、Texaco社がGetty社の一部買収を主張する契約を妨害したとして、訴訟にも発展しました。 1985年の陪審員評決とその後の判決は、法律の専門家、多くの州の検事総長、数十の新聞の論説委員から広く批判を浴びた。 しかし、訴訟を続けることによるリスクから資産と株主を守るため、Texaco は、連邦破産法第11条に基づく361日間の保護期間を経て、1988年4月に訴訟を和解させました。 Texaco は直ちに積極的かつ広範囲なリストラクチャリングプログラムに着手し、組織のスリム化、負債の削減、財務基盤の強化、競争力の強化に取り組みました。 しかし、訴訟の和解と大規模なリストラクチャリングプログラムによって、Texacoの企業闘争は終わったわけではなかった。 ペンズオイル訴訟と連邦破産法第11条の適用で株価が低迷する中、ニューヨークの投資家カール・アイカーンは、テキサコの株式の約17％を取得し、1989年にテキサコ経営陣に対する委任状争奪戦を開始したが、結局失敗に終わった。 1980年代後半、70億ドルのリストラ策には、ドイツのTexaco A.G.やカナダのTexaco Canadaなどの資産の売却や、Star Enterpriseという革新的なパートナーシップの形成が含まれていました。 テキサコの子会社が50％、サウジアラビア石油会社の子会社が50％を所有するこの合弁会社は、1989年1月1日に操業を開始しました。 20年間のパートナーシップにより、市場価格のサウジアラビア原油を日量60万バレル供給し、デラウェア州デラウェアシティ、ルイジアナ州コンベント、テキサス州ポートアーサーのStar Enterprise製油所3カ所で精製しています。
1990年代前半、テキサコの経営陣は、石油と天然ガスを発見、生産し、世界市場向けの製品を開発するために、一連の重点的な戦略的取り組みを展開しました。 この戦略の鍵は、環太平洋、中南米、東欧の新興市場における上流と下流の両活動の新しい機会を特定し、開発することであった。 例えば、Texaco の研究者は、1989 年に System3 ガソリンを、1993 年に Clean System3 ガソリンを開発し、燃料技術におけるリーダーとしての競争力を強化しました。 また、マーケティング面では、大手ファーストフードチェーンとフランチャイズ提携し、コンビニエンスストア「StarMart」の店内にクイックサービスレストランを展開するようになりました。 近年のTexacoの成長には、研究および技術の応用が欠かせません。 3D地震探査や画像処理技術の開発・活用により、Texacoのエンジニアや地質学者は、新たな埋蔵量の可能性がある地域を特定することができました。 また、技術応用は、より多くの石油を地表に送り出すことにも役立っています。 技術者と科学者は、水平掘削、指向性掘削、四辺形掘削など、創業者のカリナンとシュレートの想像を絶する石油増進回収技術を進化させ続けています。 こうした戦略的な取り組みが、1994年7月に発表した「成長力強化計画」の礎となった。 経営陣は、石油業界の競合他社の中でトップクラスの業績を達成するために、いくつかの大胆なステップを踏むことを約束したのである。 この積極的な成長計画は、コスト競争力のある石油・天然ガス資源の発見者としての当社の成功に基づき、資産の再配置、間接費の削減、監督階層の排除による業務効率化、コスト管理、中核事業の強化に焦点を当て、株主への投資収益率の向上と主要競合会社の中でトップの業績を達成することを目指すものでした。 1995年、テキサコは従業員25,000人、資産250億ドルを有していた
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