Gerber Products Company
445 State Street
Fremont, Michigan 49413-0001
米国
(616) 928-2000
Fax: (616) 928-2408
Webサイト.をご参照ください。 http://www.gerber.com
サンド社の100％子会社
法人化される。 1901年フリーモント・キャニング・カンパニーとして設立
従業員数
従業員数：12,871人
売上高：12億6000万ドル
SIC：2032 Canned Specialties、2361 Girl/Children’s Dress & Blouses、3069 Fabricated Rubber Products, Not Elsewhere Classified、3089 Plastics Products, Not Elsewhere Classified
ベビーフード業界で長年にわたり巨大企業であるGerber Products Companyは世界最大のベビー用品供給者として確固たる評判を受けています。 1928年に初めて商業的に成功したベビーフードを発売して以来、激しい競争や1984年と1986年のガラス事件などの広報危機、いくつかの多角化戦略の失敗にもかかわらず、ガーバーは米国のベビー用品市場を独占してきました。 1994年、ガーバー社はスイスの製薬会社サンド社に買収された。
缶詰会社としての初期の歴史
ガーバーの起源は、1901年にフランク・ガーバーと彼の父親がミシガン州の田舎で始めた、豆、豆、果物を包装する小さな会社、フリーモント・キャニング・カンパニー（Fremont Canning Company）に遡ります。 当時、ガーバーは父親が経営する皮なめし工場でもパートナーとして働いていました。 1905年に皮なめし工場が閉鎖されると、ガーバーは缶詰会社の設立に全力を注ぎました。 1914年には工場を拡張し、年間を通じて生産できるようにした。 3年後、父の死とともに社長に就任したガーバーは、初めて売上高が100万ドルを突破した。 1926年には、フランク・ガーバーの息子ダニエルが会社のアシスタント・ジェネラル・マネージャーに昇格しました。 その1年後、ダニエルの妻ドロシーは、ダンが父親を説得して、乳児用の固形食を調理したり、つぶしたり、その他の準備をする退屈な仕事を終わらせるために、絞ったベビーフードの製造と販売を始めることを提案しました。 フランクとダニエルは、このコンセプトを実現するために、製品の徹底的なテスト、栄養学の専門家との連絡、何千ものサンプルの配布、市場調査のためのインタビューなど、広範囲にわたる事前調査を実施しました。 ガーバーのベビーフードのマーケティング計画成功の鍵は、『グッド・ハウスキーピング』誌に掲載された広告で、幼い子供を持つ母親たちにクーポン交換プログラムに直接参加するよう呼びかけました。 ガーバーのスープと絞った野菜の缶詰6個を1ドルで提供し、お気に入りの食料品店を紹介するというもので、ガーバーの食品の栄養と時間節約の価値を強調し、缶詰会社が食料品店にベビーフードを棚に置くという新しい需要を証明できるような反応を得るよう努めた。 このキャンペーンは圧倒的な成功を収め、6ヵ月後には全国に販売され、初年度の売上は59万缶、総収入は34万5,000ドルとなった。 ガーバー家は、それまで薬剤師だけが扱っていて、しかも特殊な状況下で、消費者に高い負担を強いていた新産業を創り出したのである。 (薬局は通常、4.5オンス缶を1本35セントで販売していた。 ガーバー社は、大量生産とマーケティングにより、缶詰を1つ15セントで販売することができました。これは、大人用食品の価格に比べればまだ割高でしたが、それでもアメリカの一般家庭には十分に手の届く価格でした。 1935年までに、60以上の他のメーカーが、ビタミンが豊富な圧力調理された密閉式のベビーフードを発売していたのです。 しかし、フリーモント・キャニングは、ガーバーの名前は品質と専門家に裏付けられた研究の代名詞であるという認識が広く浸透していたため、圧倒的なリードを保っていました。 また、すでに有名だった「ガーバーベビー」の魅力に迫るロゴ、育児や食事、児童心理に役立つパンフレットを市場に溢れさせる研究・教育部門、全国の母親たちに支持された新聞コラム「Bringing up Baby」のドロシー・ガーバーのような模範的なスポークスパーソンを持っていた会社は他にはなかったのである。
1900年代半ばまでの業界のリーダー
1940年代には、ベビーフードメーカーは完全に成熟しました。 1941年には、毎週100万缶のベビーフードの需要に応えていた同社は、Gerber Products Companyと改名した。 2年後、同社は大人用食品の生産を完全に中止し、カリフォルニア州オークランドに2番目のベビーフード工場を開設した。 第二次世界大戦後のベビーブームを考えると、ガーバーにとって絶好のタイミングだった。1948年には、毎日200万缶に膨れ上がった国内需要を満たすために、すべてのリソースを注ぎ込む態勢が整ったのである。 同年、「赤ちゃんは私たちのビジネス…私たちの唯一のビジネス」というトレードマークのスローガンを採用しました。
1950年代には、ノースカロライナ州アッシュビル、ニューヨーク州ロチェスター、オンタリオ州ナイアガラフォールズの3工場が加わり、1952年にフランク・ガーバーが亡くなると、公式な交代が行われました。 そして、1952年にフランク・ガーバーが死去し、ダン・ガーバーのリーダーシップのもと、会社は拡大と多様化という新たな使命を担うようになった。 1955年のガーバー社製玩具の発売、1956年のニューヨーク証券取引所への上場、1959年のメキシコ子会社の設立、1965年のベビー関連商品の発売など、1971年にガーバー氏がCEOを退任するまで、この時代のハイライトは続きます。 1974年にダニエル・ガーバーが亡くなった時、同社は世界最大のベビーフードメーカーとなり、売上高は2億7800万ドル、国内市場シェアは70％近くを誇っていた。 これは、ガーバー・プロダクツが競合他社との5年間の価格競争を終えたばかりで、その当初は53%のシェアしか持っていなかったから、なおさら驚くべきことであった。 1970年代～80年代
皮肉なことに、この頃、同社はスローガンを「Babies are our business」と改め、1940年代に形成された哲学から徐々に離れていったことを反映している。 1977年、ヒューストンの食品会社アンダーソン・クレイトン・アンド・カンパニー社による本格的な買収攻勢に直面する。 しかし、長期戦になることが予想されたため、アンダーソン社は買収を思いとどまり、ガーバーの独立性は保たれた。 その後、ガーバー社は2年以内に、ウィスコンシン州の運送会社CWトランスポート社を買収し、少子化対策も含めた多角化を本格的に開始した。 家具、玩具、その他の子会社が続いたが、1989 年までにガーバーは、より収益性の高いベビーフード、ベビーケア、衣料品ラインに再び集中するために、これらの周辺事業の多くを切り離した。 この 2 つの危機のうち最初の危機は、ベビージュースの瓶にガラスの破片が混入しているという報告で、ガーバーは 15 州で約 55 万個の瓶を回収することで対応した。 この措置は世間から好意的に受け止められ、会社の経済的なダメージは短期間（4％）の売上減少にとどまった。 2度目のガラス事件も、40州に及ぶ645件の苦情が寄せられ、1度目と同様に調査が行われた結果、ガーバー社は潔白を証明された。 この時も、マッキンリー率いるガーバー社は沈黙を守り、連邦捜査当局に協力する以外には何も行動を起こさないことを選択した。 この決断は不評を買い、1985年に6900万ドルあった利益が1987年には5400万ドルにまで落ち込んだ。マッキンリーはガラス騒動の解決後すぐに退社し、レオ・D・グーレが後任となった
1987年にグーレが急死したため、取締役会は社外に新しい経営者を求めることになった。 1987年、グレーの突然の死により、取締役会は社外に新しい経営者を求めることになったが、その結果、方向性や活力を失っていた同社にとって、必要な解毒剤であると多くの人が認めたデビッド・W・ジョンソンの採用が決まった。 ジョンソン氏は、広告や製品開発を通じて、ガーバーを主要な食品会社として再認識させ、1987年から1988年にかけて46％の収益改善を達成した。 しかし、ガーバーの年間売上高が10億ドルに達したところで、ジョンソンはキャンベル・スープのCEOに就任するため、同社を退社した。 後任の元カーネーション上級副社長アルフレッド・A・ピエルガリーニは、「スーパーブランド」開発とマーケティング戦略を通じて、ガーバーの方向転換を効果的に推進した。特に、1991年に16品目のベビーフード「トロピカル」ラインを、1992年に23品目の「ガーバーグラデュエート」ラインを導入したことは特筆される。 ピエルガリーニは、1991年の年次報告書で、「誕生から3歳までの子どものための食品、衣類、ケア用品を単一の主要ブランドで提供できることが、当社を競合他社から明確に差別化している」と述べている。 この優位性を生かし、国内では新たな流通チャネルを拡大し、やがて国際的にも、小売顧客向けに幼児・子供向けカテゴリーのアプローチを開発する予定である” と述べています。 1991年、ガーバーはソ連、タイ、ブラジル、チリ、スウェーデンなどの海外市場に参入し、1992年2月にはポーランドの食品・ジュースメーカー、アリマ社の60パーセントを買収しました。
1990年代とその後
不思議なことに、1992年は保険子会社の好調とGerber Children swearの慎重な合理化によって、ガーバーにとって売上と収益の記録的な年となったが、同社は1993年に不安を抱えて臨むことになった。 1992年7月以来、ガーバー社は、かつて利益を上げていたファッション性の高い衣料品のサプライヤーで、売上が減少傾向にあったバスターブラウン・アパレル社の売却を試みていたが、失敗に終わった。 さらに重要なことは、H.J.ハインツ社やラルストン・ピュリナ社のビーチナッツ部門が、ガーバー社の価格を1瓶あたり28セントも引き下げる「値引き攻勢」をかけてきたことである。 1992年末には価格破壊の嵐は収まりつつあったが、それでも12月にガーバーの株価は1993年度の利益と食品販売量の見積もりが引き下げられたために下落し、コメンテーターはガーバーが9月に67.6%に低下したベビーフード市場のシェアを取り戻すのも難しいかもしれないと指摘した。 1994年1月、ガーバーは、マーベル・エンターテインメント・グループの一部子会社であるトイビズ社とライセンス契約を結び、乳幼児向けの玩具と電子機器のラインを開発することを発表した。 また、ガーバーは、15ヶ月以上の子供のための食品ラインである「ガーバー・グラデュエイツ」の1500万ドルのマーケティングキャンペーンを行い、乳児の栄養ニーズに対する認識を高めることに努めた。 ピエルガリーニは、「アメリカのベビーフードの消費量は、生後5〜6カ月から始まり、16カ月で減少している。 これはよくない。 赤ちゃんの特別な栄養と発達のニーズは、大人用の食品と母乳やミルクだけでは満たされないのです。” この主張は栄養学の専門家や多くの親たちから懐疑的に受け止められましたが、「檸檬」シリーズは1994年に5800万ドルの収益を上げ、前年の2倍以上の売上となりました。
にもかかわらず、アナリストたちは買収を促しました。 ガーバーは国内でできる限りの事業展開をしており、国際市場に効果的に進出するためには、多国籍企業の影響力が必要だと考えたからです。 ガーバー社はこれに同意した。 そして、1994年5月、ガーバー社は、スイスの大手製薬会社サンド社に37億ドルで買収されることを発表した。 RJRナビスコ社や他の米国系企業ではなく、米国にほとんど拠点を持たない国際的な企業が買収することになり、ガーバー社の従業員たちは安堵した。 実際、この買収で解雇された従業員は100人に満たなかった。 ガーバー社の買収価格は、1株53ドルで、ガーバー社の株価の53％、ガーバー社の年間利益の30倍と高いという批評もある。 CSファースト・ボストンのロンドン・アナリスト、ロビン・キャンベル氏は、「この10年間、この業界で最も高い買収倍率だ」と述べた。 「また、アナリストは、サンドとガーバーの提携は必ずしも完全なマッチングではないと警告しています。 医薬品と化学製品で主に知られているサンドは、栄養分野での経験が限られていた。 さらに、米国外の親たちは、包装済みのベビーフードにしばしば警戒心を抱くため、国際的な成長はガーバー社にとって苦戦を強いられる可能性がある。 アメリカの親が1年間に消費するベビーフードの量は、出生児1人当たり49ダース程度だが、日本の親は5ダース、台湾の親は4ダース、ポーランドの親は1ダースである。 最後に、ガーバー製品をヨーロッパに積極的に進出させることで、サンド社は非常に断片的な市場で価格競争を引き起こす可能性があると指摘しました。
1995年、ガーバーはアメリカで大人の栄養市場に初めて参入し、55歳以上の大人のための栄養補助飲料、「リソース」の導入を発表しました。 Resourceのベースとなった製品は、もともとSandozが病院や老人ホーム向けに販売していたものです。 この製品は米国ではガーバーの名前で販売されないが、ガーバーの関係者は、ガーバーとサンド社の将来の協力関係には、ガーバーブランドの子供向け医薬品のラインアップが含まれる可能性があると推測している。
その後2年間、ガーバーの名声は揺らいでいきます。 1996年、Center for Science in the Public Interestは、ガーバーの広告で主張されている健康について異議を唱えた。 同年末、消費者からの圧力により、ガーバーはベビーフードのうち42品目にでんぷんと砂糖の添加を中止し、さらに80品目を追加すると発表しました。 翌年、連邦取引委員会は、ガーバーが5人の小児科医のうち4人がガーバー製品を推奨していると主張した調査結果を歪曲したとして、ガーバーを訴えた。 実際には、ほとんどの回答者は特定のブランドを推奨しておらず、推奨していた少数の回答者のうち、5人中4人がガーバーを推奨していたのである。 同社は、混乱を招いたことを謝罪し、この広告は1年前に撤去され、新しいキャンペーンに切り替えたと述べている。
主要子会社
Alima-Gerber, S.A. (60%)、Buster Brown Apparel, Inc、Gerber (Canada) Inc、Gerber Childrenswear, Inc、Gerber Family Services, Inc、Gerber France, S.A.R.L., Gerber Life Insurance Company、Gerber Polska、Gerber Products Company of Puerto Rico, Inc.。Gerber Products Company Singapore (PTE.) LTD.; Productos Gerber de Centroamerica, S.A.
Further Reading
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–, “Strained Peas, Strained Profits?” All Rights Reserved. Business Week, June 6, 1994.
-Jay P. Pederson
-updated by Paula Kepos
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