Gerber Products Company
445 State Street
Fremont, Michigan 49413-0001
Estados Unidos
(616) 928-2000
Fax: (616) 928-2408
Web wite: http://www.gerber.com
Filial de propiedad exclusiva de Sandoz Ltd.
Incorporada: 1901 como Fremont Canning Company
Empleados: 12.871
Ventas: 1.260 millones de dólares
SICs: 2032 Especialidades de Conservas; 2361 Vestidos de Niñas/ Niños & Blusas; 3069 Productos de Caucho Fabricados, No Clasificados en Otra Parte; 3089 Productos de Plástico, No Clasificados en Otra Parte
Gerber Products Company, un gigante de la industria de la alimentación infantil desde hace mucho tiempo, goza de una sólida reputación como el mayor proveedor de productos para bebés del mundo. Gerber ha dominado el mercado de productos para bebés en Estados Unidos desde que introdujo la primera comida para bebés de éxito comercial en 1928, a pesar de la grave y recurrente competencia, de crisis de relaciones públicas como los sustos del vidrio de 1984 y 1986, y de varias estrategias de diversificación fallidas. En 1994 Gerber fue adquirida por la empresa farmacéutica suiza Sandoz. La dirección de ambas empresas planeó utilizar el respaldo financiero y la experiencia en marketing internacional de la empresa matriz para hacer que los productos Gerber fueran tan populares y rentables en el extranjero como en casa.
Historia temprana como empresa conservera
Los orígenes de Gerber se remontan a la Fremont Canning Company, un pequeño envasador de guisantes, judías y frutas en la zona rural de Michigan iniciado por Frank Gerber y su padre en 1901. En esa época, Gerber también era socio de la curtiduría de su padre. Cuando la curtiduría cerró en 1905, Gerber centró todos sus esfuerzos en construir la empresa conservera. En 1914 ya había ampliado su planta para permitir la producción durante todo el año. Tres años después, con la muerte de su padre, Gerber se convirtió en presidente de la empresa y vio cómo sus ventas superaban el millón de dólares por primera vez. Tras una breve caída de beneficios en la posguerra, Fremont Canning experimentó un crecimiento constante durante la década de 1920.
En 1926, Daniel, el hijo de Frank Gerber, había ascendido a subdirector general de la empresa. Un año más tarde, Dorothy, la esposa de Daniel, hizo una sugerencia: que Dan persuadiera a su padre para que empezara a fabricar y vender alimentos infantiles colados con el fin de poner fin a la tediosa tarea de cocinar, triturar y preparar los alimentos sólidos para los bebés. Frank y Daniel llevaron a cabo una amplia investigación preliminar antes de lanzar el concepto, probando a fondo los productos, contactando con expertos en nutrición, distribuyendo miles de muestras y realizando entrevistas de seguimiento del mercado. La línea de alimentos para bebés se introdujo con éxito en 1928, y la cuidadosa puesta en práctica de la idea por parte de los Gerber, apoyándose en el respaldo de profesionales y del público, sentó las bases sobre las que se asienta el negocio actual.
La clave del exitoso plan de marketing de Gerber para los alimentos para bebés fue un anuncio publicado en Good Housekeeping, en el que se invitaba a las madres de niños pequeños a participar directamente en un programa de canje de cupones. La oferta introductoria -seis latas de sopa y verduras coladas de Gerber por 1 dólar y el nombre de una tienda de comestibles favorita- hacía hincapié en el valor nutricional y el ahorro de tiempo de los alimentos de Gerber y pretendía generar suficientes respuestas para que la empresa conservera pudiera ofrecer pruebas a las tiendas de comestibles de la nueva demanda de alimentos para bebés en sus estantes. La campaña tuvo un éxito abrumador, que se tradujo en una distribución nacional en seis meses y en unas ventas en el primer año de 590.000 latas, con unos ingresos brutos de 345.000 dólares. En efecto, los Gerbers habían creado una nueva industria, atendida hasta entonces únicamente por los farmacéuticos, y sólo en circunstancias especiales y a un alto coste para el consumidor. (Las farmacias solían poner el precio de las latas de 4,5 onzas a 35 céntimos cada una. Los Gerbers, a través de la producción en masa y el marketing, fueron capaces de vender sus latas a sólo 15 centavos cada una, lo que seguía siendo un precio elevado en comparación con el coste de los alimentos para adultos, pero que, sin embargo, estaba al alcance del hogar estadounidense medio).
El monopolio de la compañía en el mercado no duró mucho. En 1935, más de 60 fabricantes habían introducido sus propios alimentos infantiles ricos en vitaminas, cocinados a presión y sellados. Sin embargo, Fremont Canning mantuvo su liderazgo debido a la percepción generalizada y bien ganada de que el nombre Gerber era sinónimo de calidad y de investigación respaldada por expertos. Además, ninguna otra empresa contaba con un logotipo tan atractivo como el del «bebé Gerber», que ya era famoso; ni con un departamento de investigación y educación que inundaba el mercado con folletos útiles sobre la crianza, la alimentación y la psicología infantil; ni con una portavoz tan modélica como Dorothy Gerber, cuya columna en el periódico «Bringing up Baby» (Criando a un bebé) tenía un gran éxito entre miles de madres de todo el país. Durante los difíciles años de la Gran Depresión, los Gerber subrayaron su fuerza y su visión de futuro implementando un programa agrícola de vanguardia, expandiéndose en el mercado canadiense, duplicando su línea de alimentos y superando el millón de dólares en ventas anuales.
Un líder de la industria a mediados del siglo XX
La década de 1940 marcó la plena maduración del productor de alimentos para bebés. En 1941, la empresa, que satisfacía una demanda de un millón de latas de comida para bebés cada semana, pasó a llamarse Gerber Products Company. Dos años después, la empresa abandonó por completo la producción de alimentos para adultos y abrió una segunda planta de alimentos para bebés en Oakland, California. Dado el auge de los bebés después de la Segunda Guerra Mundial, Gerber no pudo llegar en mejor momento: en 1948 estaba preparada para canalizar todos sus recursos hacia la satisfacción de una demanda doméstica que había aumentado a dos millones de latas diarias. Ese mismo año, la empresa adoptó su eslogan característico: «Los bebés son nuestro negocio… nuestro único negocio».
En la década de 1950 se añadieron tres nuevas plantas -en Asheville (Carolina del Norte), Rochester (Nueva York) y Niagara Falls (Ontario)- y se produjo un cambio oficial de guardia con la muerte de Frank Gerber en 1952. Bajo la dirección de Dan Gerber, la empresa se embarcó en una nueva misión de expansión y diversificación. Los aspectos más destacados de esta época, que se prolongó hasta que Gerber abandonó el cargo de director general en 1971, fueron el lanzamiento de la línea de juguetes Gerber en 1955, la cotización en la Bolsa de Nueva York en 1956, la apertura de una filial mexicana en 1959 y la introducción de una amplia línea de productos para bebés en 1965. A la muerte de Daniel Gerber, en 1974, la empresa podía presumir de ser el mayor fabricante de alimentos para bebés del mundo, con unas ventas de 278 millones de dólares y una envidiable cuota de mercado nacional de casi el 70%. Esto era tanto más notable cuanto que Gerber Products acababa de concluir una guerra de precios de cinco años con sus competidores, al principio de la cual sólo tenía una cuota del 53%.
Competencia y otros desafíos: Años 70-80
Irónicamente, en este punto álgido la empresa había modificado su eslogan para que dijera simplemente: «Los bebés son nuestro negocio», un reflejo del lento alejamiento de la empresa de la filosofía formativa de los años 40. En 1977, la empresa se enfrentó a una gran amenaza cuando Anderson, Clayton and Company, una empresa de productos alimentarios con sede en Houston, lanzó un serio intento de adquisición. Afortunadamente, la probabilidad de una larga batalla legal disuadió a Anderson de emprender nuevas acciones y preservó la independencia de Gerber. Al cabo de dos años, Gerber inició una importante campaña de diversificación -en parte para compensar el esperado descenso de la natalidad- con la adquisición de CW Transport, una empresa de transporte de mercancías con sede en Wisconsin. Aunque le siguieron filiales de muebles, juguetes y otras, en 1989 Gerber se había desprendido de muchas de estas empresas secundarias para volver a centrarse en sus líneas más rentables de alimentos para bebés, cuidado del bebé y ropa.
Tal vez la amenaza más grave para Gerber durante la década de 1980 no surgió de su amplia política de adquisiciones, sino de las crisis de relaciones públicas de 1984 y 1986. Gerber respondió a la primera de estas dos crisis -que implicaba informes sobre la presencia de fragmentos de vidrio en tarros de zumo para bebés- retirando unos 550.000 tarros en una región de 15 estados. Esta medida de precaución fue vista con buenos ojos por el público, y los daños financieros sufridos por la empresa se limitaron a un breve descenso del 4% en las ventas. La segunda crisis del vidrio -que, al igual que la primera, dio lugar a investigaciones que finalmente exoneraron a Gerber- implicó unas 645 quejas repartidas por 40 estados. Esta vez, Gerber, dirigida por William L. McKinley, optó por guardar silencio y no tomar más medidas que ofrecer su cooperación a los investigadores federales. La decisión resultó impopular y contribuyó, al menos en parte, a la caída de los beneficios, que pasaron de 69 millones de dólares en 1985 a 54 millones en 1987; McKinley se marchó poco después de la resolución del escándalo del vidrio y fue sustituido por Leo D. Goulet.
La repentina muerte de Goulet en 1987 obligó al consejo de administración de la empresa a buscar una nueva dirección ajena a la compañía. Su búsqueda culminó con la contratación de David W. Johnson, que fue percibido por muchos como un antídoto muy necesario para la aparente falta de dirección y vitalidad de la empresa. El agresivo énfasis de Johnson, a través de la publicidad y el desarrollo de productos, en Gerber como una importante empresa de alimentos dio lugar a una mejora del 46% en las ganancias de 1987 a 1988. Sin embargo, con Gerber en el umbral de los mil millones de dólares de ingresos anuales, Johnson dejó la empresa para convertirse en director general de Campbell Soup. El sustituto de Johnson, Alfred A. Piergallini, antiguo vicepresidente senior de Carnation, sostuvo eficazmente la reorientación de Gerber a través de una estrategia de desarrollo y comercialización de «supermarcas», sobre todo con la introducción de la línea de alimentos para bebés Tropical de 16 productos en 1991 y la línea Gerber Graduates de 23 artículos en 1992. Como escribió Piergallini en el informe anual de la empresa de 1991, «Nuestra capacidad de ofrecer alimentos, ropa y artículos de cuidado para niños desde el nacimiento hasta los tres años de edad bajo una sola marca principal nos diferencia claramente de nuestros competidores. Aprovecharemos esta ventaja expandiéndonos a nuevos canales de distribución a nivel nacional y, con el tiempo, a nivel internacional, mediante el desarrollo de un enfoque de categoría de bebés y niños para nuestros clientes minoristas.» En 1991 Gerber entró en los mercados extranjeros, incluyendo la URSS, Tailandia, Brasil, Chile y Suecia, y en febrero de 1992 compró el 60% de Alima, S.A., un productor polaco de alimentos y zumos. De especial importancia para Gerber era el hecho de que, aunque el 98% de los nacimientos del mundo se producen fuera de los Estados Unidos, sólo el 10% de las ventas de Gerber procedían de este mercado aún poco explotado.
La década de los 90 y más allá
Curiosamente, aunque 1992 marcó un año récord de ventas y beneficios para Gerber, puntuado por un fuerte rendimiento de su filial de seguros y una prudente racionalización de Gerber Children swear, la compañía se acercó a 1993 con incertidumbre. Desde julio de 1992, Gerber había intentado, sin éxito, vender Buster Brown Apparel, un proveedor de ropa de alta costura que en su día fue rentable y que había mostrado una tendencia al descenso de las ventas. Y lo que es más importante, Gerber estaba experimentando una fuerte competencia en forma de «bombardeo de descuentos» por parte de H. J. Heinz Co. y la unidad Beech-Nut de Ralston Purina Co., que estaba rebajando los precios de Gerber hasta en 28 céntimos por tarro. Aunque la tormenta de recortes de precios había dado muestras de remitir a finales de 1992, las acciones de Gerber se resintieron en diciembre debido a la reducción de las estimaciones de beneficios y del volumen de ventas de alimentos para el año fiscal 1993. Los comentaristas señalaron que Gerber también podría tener dificultades para recuperar su cuota de mercado de alimentos para bebés, que había caído en septiembre hasta el 67,6%.
Gerber redobló sus esfuerzos para promocionarse enérgicamente tanto en su país como en el extranjero. En enero de 1994, Gerber anunció un acuerdo de licencia con Toy Biz, Inc, una filial parcialmente propiedad de Marvel Entertainment Group, para desarrollar una línea de juguetes y productos electrónicos para bebés y niños pequeños. Gerber también trató de concienciar sobre las necesidades nutricionales de los bebés con la ayuda de una campaña de marketing de 15 millones de dólares para Gerber Graduates, una línea de alimentos para niños mayores de quince meses. Según Piergallini, «el consumo de alimentos para bebés en Estados Unidos comienza a los 5-6 meses de edad y disminuye a los 16 meses. Esto no es bueno. Las necesidades nutricionales y de desarrollo especiales de los bebés no se satisfacen sólo con alimentos para adultos y leche materna o de fórmula.» Aunque esta afirmación fue recibida con escepticismo por los expertos en nutrición y muchos padres, la línea Graduates generó unos ingresos de 58 millones de dólares en 1994, duplicando con creces sus ventas del año anterior.
A pesar de ello, los analistas instaron a una adquisición: Gerber, razonaban, se había expandido todo lo que podía a nivel nacional y necesitaba la influencia de una matriz multinacional para avanzar eficazmente en los mercados internacionales. Gerber aceptó. Tras meses de búsqueda de un comprador adecuado, en mayo de 1994 Gerber anunció que sería adquirida por Sandoz Ltd., el gigante farmacéutico suizo, por 3.700 millones de dólares. Los empleados de Gerber se sintieron aliviados al ver que la compañía pasaba a manos de una empresa internacional con una presencia mínima en Estados Unidos, en lugar de RJR Nabisco u otras empresas estadounidenses que se rumoreaba que estaban interesadas, ya que se consideraba menos probable que una empresa internacional llevara a cabo consolidaciones que provocaran enormes pérdidas de puestos de trabajo. De hecho, menos de 100 empleados fueron desplazados por la adquisición. Algunos críticos consideraron que el precio de compra de Gerber era elevado: 53 dólares por acción, es decir, un 53% por encima del precio de las acciones de Gerber, y 30 veces el beneficio anual de Gerber. «Son los múltiplos de adquisición más altos que se han visto en el sector en diez años», dijo Robin Campbell, analista de CS First Boston en Londres. «Son estratosféricos»
Los analistas también advirtieron que la alianza entre Sandoz y Gerber no era necesariamente una combinación perfecta. Sandoz, conocida principalmente por sus productos farmacéuticos y químicos, tenía una experiencia limitada en el ámbito nutricional. Además, el crecimiento internacional podría ser un problema para Gerber porque los padres de fuera de Estados Unidos suelen desconfiar de los alimentos infantiles preenvasados. Mientras que los padres estadounidenses consumen unas 49 docenas de tarros de comida para bebés por nacimiento y año, los padres japoneses consumen cinco docenas, los taiwaneses cuatro docenas y los polacos una docena. Por último, se señaló que al introducir los productos de Gerber de forma agresiva en Europa, Sandoz podría desencadenar una guerra de precios en un mercado muy fragmentado.
En 1995 Gerber hizo su primera entrada en el mercado de la nutrición para adultos en Estados Unidos, anunciando la introducción de Resource, una bebida de complemento nutricional para adultos de 55 años o más. El producto en el que se basó Resource fue comercializado originalmente por Sandoz en hospitales y residencias de ancianos. Aunque el producto no se comercializaría en Estados Unidos con el nombre de Gerber, los responsables de Gerber especularon con la posibilidad de que las futuras colaboraciones entre Gerber y Sandoz incluyeran una línea de productos farmacéuticos para niños con la marca Gerber.
Durante los dos años siguientes, la excelente reputación de Gerber fue puesta en duda. En 1996, el Center for Science in the Public Interest (Centro para la Ciencia en el Interés Público) impugnó algunas de las afirmaciones sobre la salud hechas por la publicidad de Gerber. Ese mismo año, bajo la presión de los consumidores, Gerber anunció que dejaría de añadir almidón y azúcar a 42 de sus alimentos para bebés, y que le seguirían otros 80. Al año siguiente, la Comisión Federal de Comercio acusó a Gerber de falsear los resultados de una encuesta en la que, según Gerber, cuatro de cada cinco pediatras habían recomendado los productos Gerber. En realidad, la mayoría de los que respondieron a la encuesta no recomendaban ninguna marca específica; de los pocos que lo hicieron, cuatro de cada cinco recomendaban Gerber. La empresa se disculpó por cualquier confusión y declaró que los anuncios se habían retirado un año antes en favor de una nueva campaña. El acuerdo de Gerber con la FTC prohibió a la empresa hacer afirmaciones infundadas en el futuro.
Filiales principales
Alima-Gerber, S.A. (60%); Buster Brown Apparel, Inc.; Gerber (Canada) Inc.; Gerber Childrenswear, Inc.; Gerber Family Services, Inc.; Gerber France, S.A.R.L.; Gerber Life Insurance Company; Gerber Polska; Gerber Products Company of Puerto Rico, Inc.; Gerber Products Company Singapore (PTE.) LTD.; Productos Gerber de Centroamérica, S.A.
Lectura adicional
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–, «Strained Peas, Strained Profits?» Business Week, 6 de junio de 1994.
-Jay P. Pederson
-actualizado por Paula Kepos