Texaco, Incorporated, connue pendant de nombreuses années sous le nom de Texas Company, a été fondée en 1902 à Beaumont par le pétrolier Joseph S. Cullinan et l’investisseur new-yorkais Arnold Schlaet. En mars 1901, Cullinan, avec deux autres promoteurs, a constitué la Texas Fuel Company à Beaumont. Parmi les principaux investisseurs figuraient le Hogg-Swayne Syndicate, John W. Gates et les Laphams de New York. La société achetait et transportait principalement le pétrole du champ pétrolifère de Spindletop à Beaumont. En avril 1902, les principaux investisseurs de la Texas Fuel Company ont obtenu une nouvelle charte pour une société – appelée Texas Company – qui autorisait la société à s’engager dans le stockage et le transport de solutions minérales. Le 1er mai, la Texas Fuel Company a transféré ses actifs à la nouvelle société et a été dissoute peu après. La Texas Company a été initialement capitalisée à 3 millions de dollars et a presque immédiatement commencé à étendre ses opérations. Elle a utilisé des filiales pour la production de pétrole et a commencé à acquérir des barges et des wagons-citernes. Elle a rapidement couvert de nouveaux champs avec des baux. Les niveaux de production élevés de deux champs situés juste à l’extérieur de Houston, le champ pétrolifère de Sour Lake (1903) et le champ pétrolifère de Humble (1905), ont fourni à la société une base financière sûre. En 1905, la Texas Company a relié ces deux champs par des pipelines à Port Arthur, à 90 miles de là, et y a construit sa première raffinerie. La même année, la société a acquis une raffinerie d’asphalte à Port Neches, non loin de là. En 1908, la société a achevé l’ambitieuse entreprise d’un pipeline allant du Glenn Pool, dans le territoire indien (aujourd’hui Oklahoma), à ses raffineries du sud-est du Texas.
Dès 1905, la Texas Company avait établi des installations de commercialisation non seulement à travers les États-Unis, mais aussi en Belgique, au Luxembourg et au Panama. En 1911, la société était présente au Mexique et en Afrique. En 1908, elle a transféré ses bureaux généraux de Beaumont à Houston, où ils sont restés jusqu’à l’automne 1913. Cette année-là, Elgood C. Lufkin a succédé à Cullinan en tant que président, et les cadres supérieurs ont déménagé dans les bureaux de New York, établis lors de la fondation de la société par le financier Arnold Schlaet. Après la Première Guerre mondiale, la Texas Company a mis au point et breveté le procédé de raffinage Holmes-Manley, le premier procédé continu de raffinage du pétrole brut, qui a permis d’augmenter considérablement le rendement en essence de chaque baril. La société a étendu ses activités en créant une raffinerie et deux usines d’étêtage (ou de distillation) à Tanpilo, en construisant trois usines d’asphalte sur la côte Est et en acquérant une raffinerie à Casper, dans le Wyoming. Le 26 août 1926, la société crée une société de portefeuille dans le Delaware, la Texas Corporation, avec un capital de 250 millions de dollars. En janvier 1927, la Texas Company a également reçu une charte au Delaware en tant que société d’exploitation. À cette époque, la Texas Company exploite des raffineries dans six villes du Texas. En quelques années, la société a ajouté des usines en exploitation dans l’Illinois, le Wyoming, le Colorado, le Kentucky, la Californie et le Montana et des raffineries à Bordeaux, en France, à Terdonck, en Belgique, et à Lethbridge, en Alberta, au Canada. En 1926, le réseau de pipelines aux États-Unis avait atteint 1 800 miles. Avec l’acquisition de la California Petroleum Corporation en 1928, la Texas Company devient la première compagnie pétrolière à commercialiser des produits raffinés dans l’ensemble des quarante-huit États. De 1929 à 1934, pendant la Grande Dépression, la société fonctionne à perte et ferme certaines raffineries. Mais son redressement est rapide car elle développe ses activités internationales. En 1936, la Texas Company a établi des intérêts d’exploration et de production au Moyen-Orient par le biais d’une coentreprise avec la Standard Oil Company of California (aujourd’hui Chevron). Parmi les autres coentreprises conclues en 1936, citons la Caltex Petroleum Corporation, fondée par la consolidation des installations de commercialisation de la Texas Company à l’est de Suez avec les intérêts de production et de raffinage de Chevron sur l’île de Bahreïn au Moyen-Orient, et P. T. Caltex Pacific Indonesia, une société détenant des concessions à Sumatra et à Java. Aujourd’hui, la CPC et la CPI comptent parmi les coentreprises les plus prospères du monde. En 1941, la Texas Corporation a été dissoute, et par la suite, toutes les affaires ont été menées par la Texas Company.
Pendant la Seconde Guerre mondiale, la société a considérablement aidé l’effort de guerre américain. Elle a construit des installations de défense pour le gouvernement des États-Unis, évaluées à près de 100 millions de dollars, notamment des réservoirs de 100-octane à Port Arthur et Lockport, dans l’Illinois, des usines catalytiques de butylène à Port Arthur et Los Angeles et une usine de toluène dans l’Illinois. Elle a également contribué à la construction des oléoducs Big Inch et Little Big Inch afin de fournir un moyen sûr de transporter le pétrole vers la côte Est. Le Big Inch achemine les produits pétroliers jusqu’à New York et le Little Big Inch jusqu’à Philadelphie, tous deux par voie terrestre depuis le Golfe du Mexique, évitant ainsi les eaux infestées de sous-marins. Tous les pétroliers de Texaco ont été utilisés dans l’effort de guerre. En août 1942, un pétrolier de la Texas Company, le S.S. Ohio, a apporté à la garnison britannique de Malte le carburant d’aviation dont elle avait tant besoin. L’entreprise a poursuivi sa croissance mondiale tout au long de l’après-guerre, en diversifiant ses zones de production et de commercialisation dans le monde entier et en élargissant ses gammes de produits dans le domaine des carburants et des lubrifiants à base de pétrole. Capitalisant sur la forte identité de sa marque, la Texas Company change de nom en mai 1959 pour devenir Texaco, Incorporated. Le nom de marque Texaco – un raccourci de l’adresse de câble de la Texas Company – avait été utilisé comme nom de produit lubrifiant dès 1902. Dans les années qui ont suivi la guerre, Texaco s’est concentrée non seulement sur la recherche de pétrole, mais aussi sur les moyens innovants de le faire remonter à la surface. Cela n’était nulle part aussi évident que dans le champ de Duri, à Sumatra, où, en 1965, la production avait atteint un pic de 65 000 barils par jour. Les géologues se sont rendu compte que la nature des réserves de Duri – des formations peu profondes de pétrole lourd semblable à de la mélasse – entraînait une baisse de la production. En 1975, la coentreprise a lancé un programme pilote à Duri en utilisant un processus de récupération assistée du pétrole appelé injection de vapeur, qui avait été perfectionné dans divers champs californiens. En 1987, les niveaux de production atteignaient 320 000 barils par jour.
Au fil des ans, Texaco a employé une stratégie d’investissement orientée vers l’avenir et ciblée pour soutenir les projets en cours ainsi que des acquisitions pour stimuler sa croissance. Texaco a réalisé sa plus grande acquisition en 1984, lorsqu’elle a acheté la Getty Oil Company, basée à Los Angeles. Les réserves de Texaco ont presque doublé avec l’achat, pour 10 milliards de dollars, de la seizième plus grande société pétrolière et gazière du pays, puisque les actifs acquis par Getty représentaient des réserves prouvées nettes mondiales estimées à 1,6 milliard de barils de pétrole brut, de condensat et de liquides de gaz naturel, ainsi que 2,5 trillions de pieds cubes de gaz naturel. L’acquisition de Getty a également donné lieu à un procès intenté par Pennzoil, basée à Houston, qui accusait Texaco d’avoir interféré avec un accord que Pennzoil prétendait avoir conclu pour acheter une partie de Getty. Le verdict du jury de 1985 et le jugement ultérieur du tribunal contre Texaco ont été largement critiqués par des experts juridiques, de nombreux procureurs généraux d’État et des dizaines d’éditoriaux de journaux. Néanmoins, afin de protéger ses actifs et ses actionnaires des risques liés à la poursuite du litige, Texaco a réglé l’affaire en avril 1988, après 361 jours de protection sous le chapitre 11. Texaco a immédiatement lancé un programme de restructuration agressif et de grande envergure qui a permis de rationaliser l’organisation, de réduire la dette, de renforcer la solidité financière de Texaco et de la propulser dans une position concurrentielle forte. Mais les batailles d’entreprise de Texaco n’étaient pas terminées avec le règlement du litige et son important programme de restructuration. Le cours des actions de Texaco ayant baissé pendant le litige Pennzoil et le chapitre 11, l’investisseur new-yorkais Carl Icahn avait accumulé quelque 17 % des actions de la société et lancé en 1989 une course aux procurations contre l’équipe de direction de Texaco, qui s’est finalement soldée par un échec. Parmi ses stratégies pour un programme de restructuration de 7 milliards de dollars à la fin des années 1980 figurait la vente d’actifs tels que Texaco A.G. en Allemagne et Texaco Canada et la formation d’un partenariat innovant appelé Star Enterprise. Cette coentreprise, détenue à 50 % par une filiale de Texaco et à 50 % par une filiale de la Saudi Arabian Oil Company, a commencé à fonctionner le 1er janvier 1989. L’engagement du partenariat, d’une durée de vingt ans, prévoit que 600 000 barils par jour de pétrole brut saoudien au prix du marché alimentent trois raffineries de Star Enterprise à Delaware City, Delaware ; Convent, Louisiane ; et Port Arthur, Texas. Star Enterprise distribue et commercialise également des produits pétroliers de marque Texaco dans vingt-six États de la côte Est et de la côte du Golfe et dans le district de Columbia.
Au début des années 1990, l’équipe de direction de Texaco a élaboré une série d’initiatives stratégiques très ciblées pour trouver et produire du pétrole et du gaz naturel et développer des produits pour un marché mondial. La clé de cette stratégie était d’identifier et de développer de nouvelles opportunités pour les activités en amont et en aval sur les marchés émergents de la ceinture du Pacifique, de l’Amérique latine et de l’Europe de l’Est. Par exemple, les chercheurs de Texaco ont développé les essences System3 en 1989 et les essences Clean System3 en 1993 pour renforcer la position concurrentielle de l’entreprise en tant que leader dans la technologie des carburants. Sur le plan du marketing, l’entreprise a commencé à établir des partenariats de franchise avec les grandes chaînes de restauration rapide dans des restaurants à service rapide situés dans les magasins de proximité StarMart de l’entreprise. La recherche et les applications technologiques ont été essentielles à la croissance de Texaco au cours des dernières années. Le développement et l’utilisation d’études sismiques en 3-D et de technologies d’imagerie ont permis aux ingénieurs et aux géologues de Texaco d’identifier de nouvelles zones de réserves potentielles. L’application de la technologie a également aidé la société à faire remonter davantage de pétrole à la surface. Les ingénieurs et les scientifiques continuent de faire évoluer les technologies de récupération assistée du pétrole grâce à l’utilisation du forage horizontal, directionnel et quadrilatéral, que les fondateurs Cullinan et Schlaet n’avaient guère imaginé. Ces types d’initiatives stratégiques ont constitué la pierre angulaire du plan de croissance renforcée, annoncé en juillet 1994. L’équipe de direction s’est engagée à atteindre une performance du premier quartile parmi les concurrents de l’industrie pétrolière en prenant un certain nombre de mesures audacieuses. S’appuyant sur les succès démontrés de la société en tant que découvreur de ressources pétrolières et de gaz naturel totalement compétitif en termes de coûts, le plan de croissance agressif s’est concentré sur le redéploiement des actifs, la réduction des frais généraux et l’efficacité opérationnelle par l’élimination des couches de supervision, le contrôle des coûts et le renforcement de l’activité principale pour un meilleur rendement des investissements des actionnaires et une performance de premier ordre parmi les principaux concurrents. En 1995, Texaco comptait 25 000 employés et des actifs de 25 milliards de dollars.