Estrategias para una entrevista eficaz

El ejecutivo que se dedica al desarrollo normal de los negocios dedica gran parte de su tiempo a las entrevistas. Sin embargo, hay una terrible falta de esfuerzo en los intentos sistemáticos de mejorar este antiguo proceso. La entrevista sigue siendo una de esas actividades de las que pensamos que lo sabemos todo por el mero hecho de llevar tanto tiempo haciéndola; nos hemos dejado llevar por la costumbre. Parece evidente que un modesto esfuerzo destinado a analizar nuestras técnicas de entrevista daría generosos frutos.

En sentido amplio, la entrevista es el proceso por el que individuos (normalmente dos) intercambian información. Las personas pueden estar interesadas en una oferta de trabajo, un ascenso, un encargo especial, la venta de un producto, información con fines de inteligencia, una propuesta de fusión u otras cuestiones. La información intercambiada no tiene por qué limitarse a los hechos. En los negocios, en particular, los productos de una entrevista como el significado y la comprensión son a menudo más significativos que las declaraciones objetivas de los hechos.

La entrevista en el entorno empresarial contemporáneo tiene lugar invariablemente en una atmósfera llena de sentido de urgencia. El tiempo asignado a la entrevista es necesariamente limitado. En consecuencia, un enfoque no directivo encuentra poca aplicación; es necesario utilizar la entrevista guiada en la gran mayoría de las situaciones. Esta limitación de tiempo inherente tiene a veces consecuencias disfuncionales: el entrevistador está tan preocupado por presupuestar su tiempo que el contenido y la finalidad de la entrevista se ven viciados. Por lo tanto, debemos definir lo que entendemos por una entrevista eficaz. A efectos de este artículo, una entrevista eficaz es aquella que optimiza los objetivos de comunicación percibidos por las personas implicadas, siendo el tiempo la principal limitación. Nos centraremos en los resultados de la investigación relativos a:

• El tipo adecuado de preparación para la entrevista.

• Valor de procedimientos tales como tener un esquema de los puntos a tratar y tomar notas.

• Uso (y abuso) de preguntas y técnicas de interrogatorio.

• El tipo y la cantidad de control que el entrevistador debe ejercer sobre la discusión.

• Análisis y evaluación de la información obtenida.

Planificación &Preparación

La falta de planificación adecuada de una entrevista es el mayor fallo que he encontrado en mis estudios sobre el proceso de la entrevista.1 Con demasiada frecuencia, el entrevistador inexperto se lanza a una discusión sólo para descubrir a mitad de camino que su preparación es incompleta. Una cantidad moderada de planificación previa puede evitar fácilmente estos desafortunados sucesos.

Cuando se conoce de antemano el objetivo de la entrevista, suele ser una buena práctica conceder al individuo en cuestión tiempo suficiente para preparar la charla antes de la participación real. Al indicar, con antelación y por escrito, los puntos que se van a tratar, el entrevistador da al entrevistado una ventaja adicional y refuerza el objetivo específico de la sesión. Muy a menudo, las expectativas del entrevistado pueden ser muy diferentes de las del entrevistador. Este malentendido, si no se corrige, puede ser desastroso.

Por otra parte, un exceso de planificación previa y de detalles para una entrevista puede ser igualmente perjudicial. El entrevistado puede entonces desarrollar respuestas convencionalmente correctas o lugares comunes que, por supuesto, reducen el contenido informativo de la entrevista a prácticamente cero. En resumen, necesita una guía, un «timón», pero no más que eso.

Un esquema por escrito de los puntos importantes que se van a tratar no es necesariamente una indicación de rigidez; más bien refleja consideración por todas las partes implicadas. Cuando se explica, genera una sensación de confianza, así como de equidad, sobre todo si hay que clasificar a dos o más personas en una evaluación. El esquema puede incluso incluir preguntas típicas para solicitar respuestas comparables. Sin embargo, una vez más, es necesario advertir que no hay que excederse: confiar demasiado en un enfoque de preguntas programadas suele ser desconcertante para el entrevistado y puede dar lugar a respuestas estereotipadas. Lo ideal, por supuesto, es que cada pregunta se diseñe en función de la situación y del entrevistado.

Al presentar la información, un orador asigna bloques de tiempo a varios puntos de su agenda. Si no se establece un límite de tiempo, la presentación puede continuar indefinidamente. Y lo que es peor, es posible que la información verdaderamente importante no se diga nunca. Este proceso tiene lugar gracias al rasgo humano normal de retener los trozos de información más significativos para el final. Los psiquiatras lo reconocen y están especialmente atentos en los últimos diez minutos de la sesión de terapia. Tomando prestada esta idea, el entrevistador, aunque no pueda establecer un ciclo horario como hace el psiquiatra, debe tratar de indicar discretamente una escala de tiempo. Esto permite al entrevistado planificar e incluir información relevante que, de otro modo, podría ocultar. Si la entrevista se termina demasiado bruscamente, la probabilidad de perder información valiosa es muy alta.

Se puede sugerir un límite de tiempo citando la próxima cita o señalando, quizás, una conferencia previamente programada. Acciones como tocar -conscientemente o no- el reloj para indicar la hora están fuera de lugar, por supuesto; lo mismo que sentarse precipitadamente en el borde de la silla. A veces, puede ser conveniente para ambas partes fijar otra fecha para una sesión prolongada o planificar la realización de sólo una o dos etapas de progreso a la vez.

Crear una buena relación

Ciertamente, el tono general de la entrevista debe ser de ayuda y amabilidad para minimizar las barreras inmediatas a la comunicación directa. En este sentido, cabe mencionar que la privacidad es un primer requisito para una buena entrevista. Un componente importante de la misma es la ausencia de interrupciones que distraigan. (El teléfono muchas veces es una distracción de este tipo.)

Con el fin de establecer el elemento de importancia crítica de la relación con el entrevistado, se debe hacer un intento genuino de hacer que el entrevistado se sienta cómodo, especialmente en las entrevistas de solicitud de empleo, promoción u otras entrevistas en las que existen diferencias significativas de estatus. Desgraciadamente, a veces esta compenetración se intenta con gaucherías como: «¡Ahora, no te pongas nervioso!» o «¡Relájate!».

Normalmente, al principio de una entrevista se debe permitir que el entrevistado se adapte al entorno de la misma. La situación es nueva para el entrevistado; puede ser su primera experiencia de este tipo. Si no hay un periodo de adaptación determinado, el entrevistado puede ser incapaz de reducir su nivel de ansiedad, con la consiguiente pérdida de toda la sesión. Parte de este proceso de adaptación es la familiarización con el entorno. Es un tópico que a menudo se pasa por alto que siempre que un individuo se encuentra en una situación extraña, se vuelve aprensivo.

Superar este miedo suele ser un procedimiento de lo más difícil. Explicando, por ejemplo, la necesidad de objetos comunes como el lápiz y el papel de notas que provocan ansiedad, se puede reducir el nivel de tensión. Además, conviene recordar que los modales y las simples cortesías del entrevistador se magnifican mucho a los ojos del entrevistado. Por lo tanto, se puede tolerar una cantidad limitada de cortesías si cumplen con este útil propósito.

Apuntando fragmentos significativos de información, el entrevistador puede reconstruir fácilmente lo que realmente ocurrió. El registro ayuda con detalles que serían difíciles de recordar si no se registraran. El tiempo que se necesitaría para fijarlos en la mente sin el beneficio de las notas puede aprovecharse más para escuchar y pensar. Además, el hecho de anotar los datos es un cumplido para el entrevistado; significa que sus respuestas se consideran lo suficientemente importantes como para ser registradas. Es un mecanismo de refuerzo conveniente; incluso puede utilizarse para guiar el camino de la entrevista.

Naturalmente, debe evitarse la información de tipo picaresco. Del mismo modo, permitir que el entrevistado relate demasiada información puede ser peligroso. Cualquier hecho o incidente revelado inadvertidamente puede provocar graves sentimientos de ansiedad cuando el entrevistado reflexione sobre ellos más tarde. Las tentaciones de divulgar información con demasiada libertad deben evitarse con la mayor ligereza posible para poder mantener una relación continua. Además, se debe actuar con circunspección en todo momento para que el entrevistador no se involucre demasiado emocionalmente en el intercambio. Los desacuerdos tienden a provocar la planificación de contraataques verbales con el resultado de que se pierde el contenido informativo.

Guiar la conversación

El entrevistado es demasiado sensible a todas las reacciones del entrevistador. Aprovechando esta circunstancia, el entrevistador puede dirigir fácilmente la conversación por los cauces más productivos. Pequeñas inflexiones en la voz dan ánimos. Al repetir frases ya expresadas, se consigue que el entrevistado se extienda con detalles sobre un tema relevante. A veces, la mera repetición de la respuesta permite un tiempo de reflexión y una ampliación o aclaración bastante natural de un punto que quizá se perdió en la primera verbalización. Redactar una pregunta de forma retórica da al entrevistado un tiempo para pensar en una respuesta definitiva (aunque hay que tener cuidado de que no se pongan las palabras «correctas» en la mente del entrevistado).

El apoyo que se da asintiendo con la cabeza es muy eficaz. Otros medios no verbales de prestar ayuda son igualmente significativos. El uso de expresiones semiverbales sin sentido -por ejemplo, «Umm…»- puede resultar muy útil. Como estas expresiones no ofrecen una interpretación directa, se reciben como el entrevistado quiere recibirlas. A continuación, el entrevistado enfatiza o amplía el punto según considere oportuno.

Un resumen sucinto de la información de vez en cuando no sólo permite la claridad en el proceso de comunicación, sino que también proporciona al informante un espejo de lo que ha ocurrido. El entrevistado puede hacer modificaciones fácilmente una vez que escuche lo que ha dicho. En la etapa final, una declaración precisa de lo que se acordó o de las conclusiones generales a las que se llegó permite a menudo reducir la confusión.

Cuando se han discutido detalles o cifras, el resumen puede adoptar a menudo la forma de un memorando escrito. Si el entrevistador quiere estar seguro de lo que ha comunicado el entrevistado o comprobar si éste ha entendido realmente los datos discutidos, puede pedirle que escriba el memorándum.

Desarrollar la información

Las herramientas del entrevistador son sus preguntas. Deben utilizarse con prontitud y, sin embargo, con el máximo cuidado. Se debe evitar el sarcasmo o el humor oscuro, a menos que el entrevistador esté seguro de que el entrevistado las percibe como tales. Por lo general, la interpretación de este último es totalmente seria; puede responder en ese momento con una apariencia de humor percibido, pero la reacción real suele ser de profunda preocupación y sospecha.

A través del uso juicioso de las preguntas, el entrevistador hábil no sólo obtiene información sino que también guía la charla por líneas productivas. Las preguntas capciosas o diseñadas con respuestas incorporadas no suelen ser muy eficaces. Del mismo modo, hay que evitar el tipo de interrogatorio doblemente negativo, ya que tiende a evocar la ansiedad. Para evitar caer en este tipo de trampas, incluso el mejor entrevistador debería revisar sus técnicas de interrogatorio de vez en cuando. Así, el autoanálisis mediante la grabación o la observación de una entrevista por parte de un tercero con fines de diagnóstico puede evitar que las técnicas deficientes se conviertan en procedimientos fijos. Este proceso puede extenderse al uso de grabaciones en vídeo con resultados proporcionalmente más significativos.

En un proyecto de investigación que se centró en las técnicas de interrogatorio, analicé las grabaciones de unas 100 entrevistas realizadas con el fin de seleccionar candidatos a un puesto de trabajo, evaluar el rendimiento de los ejecutivos o asesorar a los empleados en sus carreras. Una de las conclusiones de este estudio es la siguiente: los entrevistadores con éxito (según la información obtenida) utilizan al principio de la entrevista un patrón de preguntas amplias y generales. Aparentemente, esto permite que el entrevistado responda con información que considera importante, además de darle la oportunidad de extenderse en áreas que considera de vital importancia. Una vez liberada esta información, el entrevistador puede afinar el enfoque con preguntas específicas que susciten respuestas cortas. Por ejemplo, el tipo de pregunta «sí o no» debería reservarse para la exploración final de un tema, mientras que preguntas como «¿Qué le parece trabajar con el grupo de Joe Smith?» podrían obtener resultados más útiles al principio de un tema concreto.

Miedo al silencio

Parece que en nuestra sociedad el silencio debe evitarse prácticamente en todo momento y lugar. Por desgracia, este sentimiento afecta a la entrevista. Normalmente, el miedo al silencio lo siente más el entrevistador inexperto. Con demasiada frecuencia, tiende a formular otra pregunta mientras el entrevistado intenta mansamente formular sus propios pensamientos en una respuesta lógica, todo ello para mantener el aire lleno de palabras.

La tendencia a apresurar las preguntas y las respuestas se ve agravada por la distorsión de la noción del tiempo que la gente tiene durante una entrevista. Para comprender la magnitud de la distorsión, un grupo de investigación llevó a cabo pruebas tan sencillas como detener una conversación durante un breve período. Las estimaciones de los entrevistadores sobre el periodo de silencio lo multiplicaron por un factor de 10 a 100!2 Por otra parte, cuando se pide a los participantes en una entrevista que estimen el tiempo transcurrido, invariablemente el entrevistado subestima el periodo. Por lo tanto, el entrevistador, en particular, debe tener cuidado de no avanzar demasiado rápido. En muchos casos, si permite que transcurran unos segundos más, obtendrá información vital que, de otro modo, se perdería o quedaría a medias en los procesos de pensamiento del entrevistado.

Durante estos períodos de silencio, el entrevistador puede dedicar su tiempo a reflexionar sobre la pregunta: «¿Qué está tratando de decirme realmente?». A menudo, el contenido de la entrevista constituye una historia incompleta cuando se analiza posteriormente. No sólo las palabras pueden estar muy lejos del objetivo deseado, sino que también pueden transmitir malentendidos. Hay que tener en cuenta constantemente los fallos semánticos y realizar nuevas preguntas para obtener una clara aproximación al verdadero significado.

El arte de escuchar

La máxima que se suele plantear de que oímos lo que queremos oír no parece a primera vista una afirmación profunda. Sin embargo, resume la mecánica que subyace a las malas técnicas de escucha. Los prejuicios y actitudes individuales, así como las percepciones de los roles y los estereotipos, contribuyen al fenómeno de la percepción selectiva. Por lo tanto, para obtener la mejor información posible, es necesario que uno sea consciente de sus propios filtros particulares que tienden a obstaculizar, si no a impedir, la recepción clara y relativamente no distorsionada de la información.

Es posible escuchar a un ritmo de 110 a 140 palabras por minuto durante periodos sostenidos.3 El ritmo de pensamiento o de proyección del pensamiento es aproximadamente siete veces esta cifra. El resultado es un excedente de tiempo de pensamiento sobre el tiempo de escucha. La forma en que se utiliza este excedente de tiempo varía, por supuesto, según el individuo. Sin embargo, es en este momento cuando el entrevistador tiende a proyectar sus ideas en el proceso de la entrevista, filtrando así las respuestas del entrevistado.

Una de las consecuencias es que hace suposiciones sobre el entrevistado y su información que son compatibles no tanto con el entrevistado como con lo que el entrevistador ya ha concluido sobre el entrevistado. Baste decir que es mucho más gratificante dedicar este tiempo extra a formular hipótesis, que luego pueden ser confirmadas o desmentidas a medida que se revela más información, o a construir un marco de referencia para la entrevista en curso, que permita categorizar fácilmente la información adquirida a medida que se va dando.

Analizar los datos

La información que se recoge debe ser abordada y analizada desde dos puntos de referencia: el objetivo y el subjetivo.

Vista objetiva.

La categoría objetiva puede desglosarse en contenido y forma:

1. Contenido-Este término se refiere, por supuesto, a la presentación de los hechos-lo que realmente se dice y si es fiable o no. La visión general de la entrevista o la pauta de la situación total debe ser captada con firmeza y luego anotada. Además, parece que los siguientes elementos son valiosos para evaluar la información-

• Una respuesta que es abrumadoramente convencional es probable que sea sospechosa, debido a la gran posibilidad de que sea menos que válida. Por ejemplo, en una entrevista de trabajo, la respuesta «no le gusto a mi jefe» es sospechosa por ser un cliché. Del mismo modo, la respuesta «Dejé ese trabajo porque el sueldo era demasiado bajo» podría ser una mera perogrullada para satisfacer al entrevistador.

• Si el entrevistado es impermeable a las interrupciones durante la entrevista, entonces se duda del tipo de información que está relatando. Este comportamiento generalmente indica una necesidad de cubrir todos los puntos en un patrón predeterminado con tal compulsión que, si el entrevistado fuera interrumpido, nunca podría volver a ensamblar todas las partes. Deben investigarse los puntos débiles de la «pseudoarmadura».

• Un cambio constante de tema o una atención extremadamente corta suelen denotar un grado de sospecha.

• Si prevalecen las lagunas o las secuencias ilógicas, se debe tener cuidado de aumentar o completar los lapsos. Las lagunas deben completarse mediante un interrogatorio directo, preferiblemente en un momento posterior de la entrevista, para comprobar la continuidad y despertar un mínimo de sospechas por parte del informante. La validación posterior por teléfono puede ayudar en estas cuestiones.

• Los tiempos o hechos contradictorios, así como las lagunas o secuencias ilógicas, pueden indicar áreas a las que hay que prestar una cuidadosa atención o profundizar.

• Barómetros visuales útiles de un nivel de ansiedad excesivamente alto son cosas como-

a. color de la cara

b. movimientos corporales erráticos

c. contacto visual variable

d. sequedad de la boca

e. tono de la voz

f. sudoración excesiva

2. Forma: por forma me refiero al «cómo, cuándo y por qué» de la información. Las palabras adquieren diferentes significados cuando se diferencian en este sentido. La forma puede subdividirse en contenido verbal (lo que se oye) y no verbal (lo que se observa). Las expresiones no verbales son quizás el tipo de información más pura que se transmite, ya que son las más difíciles de enmascarar o disfrazar. El entrevistador experto da un paso muy útil, si no esencial, al ser consciente y sensible a señales como el momento en que se menciona un hecho, el motivo de la mención, la forma en que se presenta, etc. De hecho, esta conciencia bien podría ampliarse para incluir las transmisiones no verbales del propio entrevistador.

Visión subjetiva.

Al evaluar la información desde un punto de vista subjetivo, el entrevistador está tratando principalmente de evaluar los sentimientos y las actitudes. A menudo se argumenta que estos intangibles no tienen un lugar obvio en una entrevista que tiene lugar en un entorno empresarial. Sin embargo, aunque es imposible determinar con exactitud cómo influyen los sentimientos y las actitudes en la información que se transmite, es imprescindible ser plenamente consciente de que estos intangibles son agentes poderosos y activos en la creación de opiniones.

Conclusión de la reunión

El 10% final de la entrevista es quizás el más importante, ya que en este intervalo de tiempo se suele intercambiar la mayor cantidad de información por unidad de tiempo. En una serie de entrevistas grabadas sobre ventas de electrodomésticos y ventas en las que los arreglos de viaje eran un factor, se descubrió que el vendedor a menudo no escuchaba información vital ofrecida hacia el final de la entrevista o después de la venta. Esta información pasada por alto daba lugar a frecuentes interpretaciones erróneas que, a su vez, eran la causa de muchas cancelaciones posteriores y reclamaciones no resueltas. Todo esto podría haberse evitado si se hubiera prestado una moderada atención para evitar una terminación prematura de la entrevista.

Una parte de la conclusión suele consistir en un plan de acción -algo que deben hacer o conseguir una o ambas partes-. Un resumen claro y conciso de este plan, como se mencionó anteriormente, es una técnica muy útil para lograr buenos resultados. El resumen es útil para ambas partes porque les permite darse cuenta de lo que se ha logrado exactamente, así como centrarse en una concordancia final.

Seguimiento

En mis estudios he observado que un fallo general de los entrevistadores es su incapacidad para documentar lo que ocurrió en una charla. En su habitual -a menudo premeditada- prisa por llegar a la siguiente entrevista, descuidan notas valiosas. Esta impaciencia, en muchos casos, no es más que un comportamiento resultante de la necesidad de demostrarse a sí mismos que están ocupados.

La anotación adecuada de los acontecimientos significativos, las impresiones y la información acordada son de gran valor para reconstruir la entrevista en una fecha posterior y para proporcionar un marco para la planificación de la siguiente sesión. Al documentar una serie de acontecimientos, uno puede ver cosas que, si se dejan simplemente en manos de la frágil memoria humana, pueden fundirse en escenas sin sentido e inconexas en un panorama de muchos acontecimientos humanos. Sin duda, un exceso de información registrada puede conducir a un exceso de datos, una situación que también he observado en varias oficinas de entrevistas, pero este extremo se puede evitar fácilmente si se ejerce el buen juicio.

Otro beneficio de la documentación eficaz es que ofrece la oportunidad de reflexionar sobre un evento anterior. Al revisar y considerar esta información, uno puede descubrir a menudo errores y fallos en la técnica y mejorar su enfoque. Sin estos medios específicos de aprendizaje, los mismos errores tienden a convertirse en rutina hasta llegar a un punto en el que se convierten, involuntariamente, en parte integrante de la técnica del entrevistador.

Pero de todos los tipos de aprendizaje, el autoaprendizaje es el más valioso. Sin duda, la clave más importante para una entrevista eficaz es reconocer cómo las propias actitudes y prejuicios afectan a la información que adquiere. Hay una moraleja en la historia del profesor que perdió su llave junto a la puerta principal, pero fue descubierto a cuatro patas bajo la farola. Él racionalizó al oficial de policía de la siguiente manera:

A menudo, el entrevistador se contenta con aportar «piezas de 50 centavos» de información útil sobre técnicas, personalidad, etc. En realidad, sin embargo, la verdadera clave para una entrevista eficaz se encuentra más cerca de su propia puerta. Una vez descubierta, puede ayudarle a obtener resultados verdaderamente eficaces de carácter profesional.

1. Véase, por ejemplo, mi informe, An Analysis of Precision Learning, Evaluation of Information and Decision-Reaching, in Two Groups, Using Closed Circuit Television (Los Ángeles, Western Management Science Foundation, 1962).

2. C. H. Best y N. B. Taylor, The Physiological Basis of Medical Practise (Londres, Baillier, Tindall and Cox, Ltd., 1950).

3. B. A. Houssay, Human Physiology (Nueva York, McGraw-Hill Book Company, Inc., 1951).