Gerber Products Company

Gerber Products Company

445 State Street
Fremont, Michigan 49413-0001
U.S.A.
(616) 928-2000
Fax: (616) 928-2408
Webseite: http://www.gerber.com

Ganzheitliche Tochtergesellschaft von Sandoz Ltd.
Gegründet: 1901 als Fremont Canning Company
Mitarbeiter: 12.871
Umsatz: 1,26 Mrd. $
SICs: 2032 Konservenspezialitäten; 2361 Mädchen-/Kinderkleider &Blusen; 3069 Gummierzeugnisse, nicht anderweitig klassifiziert; 3089 Kunststofferzeugnisse, nicht anderweitig klassifiziert

Als langjähriger Gigant der Babynahrungsindustrie genießt die Gerber Products Company einen soliden Ruf als weltweit größter Anbieter von Babyprodukten. Seit der Einführung der ersten kommerziell erfolgreichen Babynahrung im Jahr 1928 hat Gerber den Markt für Babyprodukte in den Vereinigten Staaten dominiert, und das trotz ernsthafter und wiederkehrender Konkurrenz, Krisen in der Öffentlichkeitsarbeit wie die Glas-Skandale von 1984 und 1986 und mehrerer gescheiterter Diversifizierungsstrategien. 1994 wurde Gerber von dem Schweizer Pharmaunternehmen Sandoz aufgekauft. Das Management beider Unternehmen plante, die finanzielle Unterstützung und das internationale Marketing-Know-how der Muttergesellschaft zu nutzen, um Gerber-Produkte im Ausland genauso beliebt und profitabel zu machen wie im Inland.

Frühgeschichte als Konservenfirma

Gerber geht auf die Fremont Canning Company zurück, eine kleine Verpackungsfirma für Erbsen, Bohnen und Früchte im ländlichen Michigan, die 1901 von Frank Gerber und seinem Vater gegründet wurde. Zu dieser Zeit war Gerber auch Partner in der Gerberei seines Vaters. Als die Gerberei 1905 geschlossen wurde, konzentrierte Gerber seine ganze Kraft auf den Aufbau des Konservenunternehmens. Bis 1914 hatte er seinen Betrieb so erweitert, dass er ganzjährig produzieren konnte. Drei Jahre später, nach dem Tod seines Vaters, wurde Gerber Präsident des Unternehmens, und der Umsatz überstieg zum ersten Mal 1 Million Dollar. Nach einem kurzen Gewinnrückgang in der Nachkriegszeit erlebte Fremont Canning in den 1920er Jahren ein stetiges Wachstum.

Bis 1926 war Frank Gerbers Sohn Daniel zum stellvertretenden Geschäftsführer des Unternehmens aufgestiegen. Ein Jahr später machte Daniels Frau Dorothy einen Vorschlag: Dan sollte seinen Vater davon überzeugen, mit der Herstellung und dem Verkauf von gesiebter Babynahrung zu beginnen, um die mühsame Arbeit des Kochens, Pürierens und der sonstigen Zubereitung fester Nahrung für Säuglinge zu beenden. Frank und Daniel führten umfangreiche Voruntersuchungen durch, bevor sie das Konzept auf den Markt brachten. Sie testeten die Produkte gründlich, setzten sich mit Ernährungsexperten in Verbindung, verteilten Tausende von Proben und führten weitere Marktforschungsgespräche durch. Die Babynahrungslinie wurde 1928 erfolgreich eingeführt, und die sorgfältige Umsetzung der Idee durch die Gerbers, die sich sowohl auf die Unterstützung von Fachleuten als auch auf die öffentliche Meinung stützten, bildete die Grundlage für das heutige Unternehmen.

Der Schlüssel zu Gerbers erfolgreichem Marketingplan für Babynahrung war eine Anzeige in der Zeitschrift Good Housekeeping, die Mütter von Kleinkindern zur direkten Teilnahme an einem Coupon-Einlöseprogramm aufforderte. Das Einführungsangebot – sechs Dosen Gerber’s Suppe und püriertes Gemüse für 1,00 $ und der Name eines bevorzugten Lebensmittelhändlers – betonte den Nährwert und die Zeitersparnis von Gerber’s Lebensmitteln und sollte genügend Reaktionen hervorrufen, damit das Konservenunternehmen den Lebensmittelhändlern einen Beweis für die neue Nachfrage nach Babynahrung in ihren Regalen liefern konnte. Die Kampagne war überwältigend erfolgreich und führte innerhalb von sechs Monaten zu einem landesweiten Vertrieb und im ersten Jahr zu einem Absatz von 590.000 Dosen mit einem Bruttoumsatz von 345.000 Dollar. Damit hatten die Gerbers einen neuen Wirtschaftszweig geschaffen, der zuvor nur von Apothekern bedient wurde, und auch das nur unter besonderen Umständen und zu hohen Kosten für den Verbraucher. (In der Regel kosteten 4,5-Unzen-Dosen in Apotheken 35 Cent pro Stück. Durch Massenproduktion und Marketing gelang es den Gerbers, ihre Dosen zu einem Preis von nur 15 Cent pro Stück zu verkaufen, was zwar immer noch ein Spitzenpreis im Vergleich zu den Kosten für Erwachsenennahrung war, aber dennoch für den amerikanischen Durchschnittshaushalt erschwinglich.)

Das Monopol des Unternehmens auf dem Markt dauerte nicht lange. Bis 1935 hatten mehr als 60 andere Hersteller ihre eigene vitaminreiche, druckgekochte und versiegelte Babynahrung eingeführt. Fremont Canning konnte jedoch seinen Vorsprung halten, weil der Name Gerber weithin als Synonym für Qualität und von Experten unterstützte Forschung galt. Darüber hinaus besaß kein anderes Unternehmen ein Logo, das an die Anziehungskraft des bereits berühmten „Gerber Baby“ heranreichte, oder eine Forschungs- und Bildungsabteilung, die den Markt mit nützlichen Broschüren über Erziehung, Ernährung und Kinderpsychologie überschwemmte, oder eine so vorbildliche Sprecherin wie Dorothy Gerber, deren Zeitungskolumne „Bringing up Baby“ landesweit Tausende von Müttern begeisterte. In den schwierigen Jahren der Großen Depression unterstrichen die Gerbers ihre Stärke und ihre Zukunftsvision, indem sie ein hochmodernes landwirtschaftliches Programm einführten, in den kanadischen Markt expandierten, ihr Nahrungsmittelsortiment verdoppelten und einen Jahresumsatz von mehr als 1 Million Dollar erzielten.

Branchenführer Mitte der 1900er Jahre

Die 1940er Jahre markierten die volle Reife des Babynahrungsherstellers. Im Jahr 1941 wurde das Unternehmen, das wöchentlich eine Million Dosen Babynahrung absetzte, in Gerber Products Company umbenannt. Zwei Jahre später gab das Unternehmen die Produktion von Erwachsenennahrung ganz auf und eröffnete eine zweite Babynahrungsfabrik in Oakland, Kalifornien. Angesichts des Babybooms nach dem Zweiten Weltkrieg hätte das Timing für Gerber nicht besser sein können: 1948 war das Unternehmen in der Lage, all seine Ressourcen darauf zu verwenden, die auf zwei Millionen Dosen täglich angeschwollene Inlandsnachfrage zu befriedigen. Im selben Jahr nahm das Unternehmen seinen Markenslogan an: „Babys sind unser Geschäft … unser einziges Geschäft“

In den 1950er Jahren kamen drei neue Werke hinzu – Asheville, North Carolina; Rochester, New York; und Niagara Falls, Ontario – und eine offizielle Wachablösung, die mit dem Tod von Frank Gerber im Jahr 1952 stattfand. Unter der Leitung von Dan Gerber nahm das Unternehmen eine neue Mission der Expansion und Diversifizierung in Angriff. Zu den Höhepunkten dieser Ära, die bis zu Gerbers Rücktritt von der CEO-Position im Jahr 1971 andauerte, gehörten die Einführung der Gerber-Spielzeuglinie im Jahr 1955, die Notierung an der New Yorker Börse im Jahr 1956, die Eröffnung einer mexikanischen Tochtergesellschaft im Jahr 1959 und die Einführung einer großen Produktlinie für Babys im Jahr 1965. Als Daniel Gerber 1974 starb, konnte sich das Unternehmen rühmen, der weltweit größte Hersteller von Babynahrung zu sein, mit einem Umsatz von 278 Millionen Dollar und einem beneidenswerten inländischen Marktanteil von fast 70 Prozent. Dies war umso bemerkenswerter, als Gerber Products gerade einen fünfjährigen Preiskrieg mit seinen Konkurrenten beendete, bei dem es zu Beginn nur einen Anteil von 53 Prozent hatte.

Wettbewerb und andere Herausforderungen: 1970er-80er Jahre

Auf diesem Höhepunkt hatte das Unternehmen seinen Slogan geändert und lautete nun einfach: „Babys sind unser Geschäft“, ein Zeichen dafür, dass sich das Unternehmen langsam von der prägenden Philosophie der 1940er Jahre entfernte. 1977 sah sich das Unternehmen einer großen Bedrohung gegenüber, als Anderson, Clayton und Company, ein in Houston ansässiger Lebensmittelhersteller, einen ernsthaften Übernahmeversuch startete. Glücklicherweise hielt die Wahrscheinlichkeit eines langwierigen Rechtsstreits Anderson von weiteren Maßnahmen ab und bewahrte die Unabhängigkeit von Gerber. Innerhalb von zwei Jahren begann Gerber mit der Übernahme von CW Transport, einem in Wisconsin ansässigen Speditionsunternehmen, eine groß angelegte Diversifizierungskampagne, um den erwarteten Rückgang der Geburtenrate auszugleichen. Obwohl Möbel-, Spielzeug- und andere Tochtergesellschaften folgten, hatte sich Gerber bis 1989 von vielen dieser Randunternehmen getrennt, um sich wieder auf seine profitableren Babynahrungs-, Babypflege- und Bekleidungslinien zu konzentrieren.

Die ernsthafteste Bedrohung für Gerber in den 1980er Jahren ging vielleicht nicht von seiner breit angelegten Akquisitionspolitik aus, sondern von den PR-Krisen der Jahre 1984 und 1986. Gerber reagierte auf die erste dieser beiden Krisen – Berichte über das Vorhandensein von Glassplittern in Babysaftgläsern – mit dem Rückruf von etwa 550.000 Gläsern in einer Region von 15 Staaten. Diese Vorsichtsmaßnahme wurde von der Öffentlichkeit wohlwollend aufgenommen, und der finanzielle Schaden für das Unternehmen beschränkte sich auf einen kurzfristigen Umsatzrückgang von 4 Prozent. Die zweite Glaskrise – die wie die erste zu Untersuchungen führte, die Gerber letztlich entlasteten – betraf etwa 645 Beschwerden in 40 Staaten. Diesmal entschied sich Gerber unter der Leitung von William L. McKinley, zu schweigen und nichts weiter zu unternehmen, als seine Zusammenarbeit mit den Bundesermittlern anzubieten. Diese Entscheidung erwies sich als unpopulär und trug zumindest teilweise zu einem Gewinnrückgang von 69 Millionen Dollar im Jahr 1985 auf 54 Millionen Dollar im Jahr 1987 bei; McKinley verließ das Unternehmen kurz nach der Beilegung des Glasproblems und wurde durch Leo D. Goulet ersetzt.

Goulets plötzlicher Tod im Jahr 1987 zwang den Vorstand des Unternehmens, eine neue Leitung von außerhalb zu suchen. Die Suche gipfelte in der Einstellung von David W. Johnson, der von vielen als ein dringend benötigtes Gegenmittel für den offensichtlichen Mangel an Richtung und Vitalität des Unternehmens angesehen wurde. Johnsons aggressive Neuausrichtung von Gerber als bedeutendes Lebensmittelunternehmen durch Werbung und Produktentwicklung führte zu einer 46-prozentigen Verbesserung der Erträge von 1987 bis 1988. Als Gerber jedoch die Schwelle von 1 Milliarde Dollar Jahresumsatz erreicht hatte, verließ Johnson das Unternehmen und wurde CEO von Campbell Soup. Johnsons Nachfolger, der frühere Senior-Vizepräsident von Carnation, Alfred A. Piergallini, setzte die Neuausrichtung von Gerber durch eine „Supermarken“-Entwicklungs- und Marketingstrategie effektiv fort, vor allem durch die Einführung der Tropical-Babynahrungslinie mit 16 Produkten im Jahr 1991 und der Gerber Graduates-Linie mit 23 Produkten im Jahr 1992. Piergallini schrieb im Jahresbericht 1991 des Unternehmens: „Unsere Fähigkeit, Nahrung, Kleidung und Pflegeartikel für Kinder von der Geburt bis zum Alter von drei Jahren unter einer einzigen großen Marke anzubieten, hebt uns deutlich von unseren Wettbewerbern ab. Wir werden diesen Vorteil nutzen, indem wir in neue Vertriebskanäle im Inland und mit der Zeit auch international expandieren, indem wir für unsere Einzelhandelskunden ein Konzept für Säuglings- und Kindersortimente entwickeln.“ 1991 betrat Gerber ausländische Märkte, darunter die UdSSR, Thailand, Brasilien, Chile und Schweden, und kaufte im Februar 1992 60 Prozent von Alima, S.A., einem polnischen Hersteller von Lebensmitteln und Säften. Von besonderer Bedeutung für Gerber war die Tatsache, dass, obwohl 98 Prozent der Geburten weltweit außerhalb der Vereinigten Staaten stattfinden, nur 10 Prozent des Umsatzes von Gerber aus diesem noch weitgehend unerschlossenen Markt stammten.

Die 90er Jahre und darüber hinaus

Obwohl 1992 für Gerber ein Rekordjahr in Bezug auf Umsatz und Gewinn war, das durch eine starke Leistung seiner Versicherungstochter und eine umsichtige Rationalisierung von Gerber Children swear unterstrichen wurde, ging das Unternehmen mit Unsicherheit auf das Jahr 1993 zu. Seit Juli 1992 hatte Gerber erfolglos versucht, Buster Brown Apparel zu verkaufen, einen einstmals profitablen Anbieter von hochmodischer Kleidung, der einen Trend zu sinkenden Umsätzen gezeigt hatte. Noch wichtiger war, dass Gerber einem starken Wettbewerb in Form eines „Rabattsturms“ von H. J. Heinz Co. und der Beech-Nut-Einheit von Ralston Purina Co. ausgesetzt war, die die Preise von Gerber um bis zu 28 Cent pro Glas unterboten. Obwohl es Ende 1992 Anzeichen für ein Abflauen des Preissenkungssturms gab, litt die Gerber-Aktie im Dezember dennoch unter den gesenkten Gewinn- und Absatzschätzungen für das Geschäftsjahr 1993. Kommentatoren merkten an, dass Gerber auch Schwierigkeiten haben könnte, seinen Marktanteil bei Babynahrung zurückzuerobern, der im September auf 67,6 % gefallen war.

Gerber verdoppelte seine Bemühungen, sowohl im Inland als auch im Ausland energisch für sich zu werben. Im Januar 1994 kündigte Gerber eine Lizenzvereinbarung mit Toy Biz, Inc. an, einer Tochtergesellschaft der Marvel Entertainment Group, um eine Reihe von Spielzeugen und Elektronik für Säuglinge und Kleinkinder zu entwickeln. Gerber versuchte auch, das Bewusstsein für die Ernährungsbedürfnisse von Säuglingen mit Hilfe einer 15 Millionen Dollar teuren Marketingkampagne für Gerber Graduates zu schärfen, einer Nahrungsmittellinie für Kinder, die älter als fünfzehn Monate sind. Piergallini argumentierte: „In den USA beginnt der Verzehr von Babynahrung im Alter von etwa 5-6 Monaten und fällt mit etwa 16 Monaten ab. Das ist nicht gut. Die besonderen Ernährungs- und Entwicklungsbedürfnisse von Säuglingen werden mit Erwachsenennahrung und Muttermilch oder Säuglingsnahrung allein nicht befriedigt“. Obwohl diese Behauptung von Ernährungsexperten und vielen Eltern mit Skepsis aufgenommen wurde, erzielte die Graduates-Linie 1994 einen Umsatz von 58 Millionen Dollar und damit mehr als das Doppelte des Vorjahresumsatzes.

Dennoch drängten Analysten auf eine Übernahme: Gerber, so argumentierten sie, hatte im Inland so weit expandiert, wie es nur konnte, und brauchte die Schlagkraft einer multinationalen Muttergesellschaft, um effektiv in die internationalen Märkte einzudringen. Gerber stimmte zu. Nach monatelanger Suche nach einem geeigneten Käufer gab Gerber im Mai 1994 bekannt, dass der Schweizer Pharmariese Sandoz Ltd. das Unternehmen für 3,7 Milliarden Dollar übernehmen würde. Die Mitarbeiter von Gerber waren erleichtert, dass das Unternehmen an ein internationales Unternehmen mit minimaler Präsenz in den Vereinigten Staaten ging und nicht an RJR Nabisco oder andere US-Firmen, die Gerüchten zufolge interessiert waren, da man davon ausging, dass ein internationales Unternehmen weniger geneigt war, Konsolidierungen vorzunehmen, die zu einem massiven Arbeitsplatzabbau führen würden. In der Tat wurden durch die Übernahme weniger als 100 Mitarbeiter entlassen. Einige Kritiker hielten den Kaufpreis für Gerber mit 53 Dollar pro Aktie, d.h. 53 Prozent über dem aktuellen Kurs der Gerber-Aktie, und dem 30-fachen des Jahresgewinns von Gerber für hoch. „Dies sind die höchsten Übernahme-Multiplikatoren, die in der Branche seit zehn Jahren zu beobachten sind“, sagte Robin Campbell, ein Londoner Analyst von CS First Boston. „

Analysten wiesen auch darauf hin, dass die Allianz zwischen Sandoz und Gerber nicht unbedingt eine perfekte Kombination sei. Sandoz, das in erster Linie für seine pharmazeutischen und chemischen Produkte bekannt ist, hat nur begrenzte Erfahrung im Bereich der Ernährung. Außerdem könnte sich das internationale Wachstum für Gerber schwierig gestalten, da Eltern außerhalb der Vereinigten Staaten abgepackter Babynahrung häufig misstrauisch gegenüberstehen. Während amerikanische Eltern etwa 49 Dutzend Gläschen Babynahrung pro Geburt und Jahr konsumieren, sind es bei japanischen Eltern fünf Dutzend, bei taiwanesischen Eltern vier Dutzend und bei polnischen Eltern ein Dutzend. Schließlich wurde festgestellt, dass Sandoz durch die aggressive Einführung von Gerber-Produkten in Europa einen Preiskrieg auf einem stark fragmentierten Markt auslösen könnte.

1995 trat Gerber erstmals in den Vereinigten Staaten in den Markt für Erwachsenennahrung ein und kündigte die Einführung von Resource an, einem Nahrungsergänzungsgetränk für Erwachsene ab 55 Jahren. Das Produkt, auf dem Resource basierte, wurde ursprünglich von Sandoz an Krankenhäuser und Pflegeheime vertrieben. Obwohl das Produkt in den Vereinigten Staaten nicht unter dem Namen Gerber vermarktet werden würde, spekulierten Gerber-Beamte, dass künftige Kooperationen zwischen Gerber und Sandoz eine pharmazeutische Produktlinie für Kinder unter der Marke Gerber umfassen könnten.

In den folgenden zwei Jahren wurde der gute Ruf von Gerber in Frage gestellt. Im Jahr 1996 bestritt das Center for Science in the Public Interest einige der gesundheitsbezogenen Angaben in der Gerber-Werbung. Unter dem Druck der Verbraucher kündigte Gerber noch im selben Jahr an, 42 seiner Babynahrungen keine Stärke und keinen Zucker mehr beizumischen, 80 weitere sollten folgen. Im folgenden Jahr beschuldigte die Federal Trade Commission Gerber, die Ergebnisse einer Umfrage zu verfälschen, in der Gerber behauptet hatte, vier von fünf Kinderärzten hätten Gerber-Produkte empfohlen. In Wirklichkeit empfahlen die meisten Teilnehmer an der Umfrage keine bestimmte Marke; von den wenigen, die dies taten, empfahlen vier von fünf Gerber. Das Unternehmen entschuldigte sich für die Verwirrung und erklärte, dass die Anzeigen ein Jahr zuvor zugunsten einer neuen Kampagne zurückgezogen worden seien. Der Vergleich von Gerber mit der FTC verbietet dem Unternehmen, in Zukunft unbegründete Behauptungen aufzustellen.

Hauptniederlassungen

Alima-Gerber, S.A. (60%); Buster Brown Apparel, Inc.; Gerber (Canada) Inc.; Gerber Childrenswear, Inc.; Gerber Family Services, Inc.; Gerber France, S.A.R.L.; Gerber Life Insurance Company; Gerber Polska; Gerber Products Company of Puerto Rico, Inc.Gerber Products Company Singapore (PTE.) LTD.; Productos Gerber de Centroamerica, S.A.

Weitere Lektüre

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-Jay P. Pederson

-aktualisiert von Paula Kepos